Agil marknadsföring är evolution, inte revolution, och varför du måste anta det

smidig marknadsföringsbok

Från att bygga byggnader till att bygga programvara.

På 1950-talet Vattenfallets utvecklingsmodell introducerades i programvarudesign och utveckling. Systemet är en relikvie från tillverkningsindustrin, där det nödvändigtvis måste utformas rätt svar innan arbetet påbörjades. Och i den världen är rätt svar vettigt! Kan du föreställa dig ett scenario där du bestämde dig för att bygga en skyskrapa annorlunda halvvägs genom byggnaden?

Med detta sagt är biprodukten av användningen av denna process vid mjukvaruutveckling att programvarans design (funktion + ux) måste vara höger uppriktig. En typisk utvecklingscykel började med att Marketing gjorde en del undersökningar på en marknad och ett problem och gav deras insikter i form av ett Market Requirements Document och / eller Product Requirements Document. Utvecklingsteamet skulle sedan gå ner och bygga vad marknadsföringsteamet sa att marknaden ville ha och när de var färdiga levererade de tillbaka den färdiga produkten till marknadsföringsteamet som hjälpte till att få den till kunden. Denna modell fungerade. Och det fungerade mycket bra för företag som Microsoft.

Snabblänkar:

Något saknas i denna process. Kunden.

I slutet av 90-talet växte internet snabbt upp till en kommersiell hotbed staplad med nya huggade internetföretag och, potentiellt viktigare, började det tillhandahålla ett livskraftigt sätt att distribuera programvara. Inte längre krävdes utvecklaren att överlämna sin slutliga produkt till marknadsföringsteamet på en guldmästare, de kunde nu distribuera den slutliga koden direkt till internet och direkt till sin kund.

Med distributionen av deras programvara direkt till kunden hade utvecklarna och designers omedelbar tillgång till kvantitativa data om hur deras produkt fungerade. Inte kvalitativ feedback från marknadsföring utan faktiska kundinteraktionsdata. Vilka funktioner användes och vilka inte! Alla goda nyheter, eller hur? Nej.

Vattenfallets utvecklingsmodell och dess affärsprocesser för vilka det senaste halva århundradet visat en framgångsrik väg slutade fungera. Det tillät inte feedback i realtid. Det fanns inget begrepp med snabba iterationer.

De organisatoriska anarkisterna

2001 träffades en grupp utvecklare och organisationstänkare vid ett Semesterort i bergen i Utah för att diskutera hur ny process kan möjliggöra bättre anslutningar till kunder och resultera i starkare team och bättre programvara. Vid det mötet Agile Development rörelse föddes och det anses nu vara det främsta systemet för att bygga programvara. Tänk hårt om förra gången du träffade ett ingenjörsteam som pratade om deras eftersläp och deras nuvarande sprints ... det är djupt hur snabbt och fullständigt detta system har antagits.

När våra tekniska bröder hade att göra med en av de mest störande processförändrade tidsperioderna under det senaste århundradet stod marknadsföringen relativt opåverkad. Vår fördel med den nyvunna smidigheten inom teknik var vår förmåga att säga det Våra produkter levereras kontinuerligt. Förutom det plundrade vi blint igenom de affärsprocesser och system vi har använt under de senaste 100+ åren. En uppsättning processer som såg kusligt ut som Waterfall Development Model.

organisationsanarkisterMarknadsföring kom med höger svara i form av en kampanj, en tagline, en logotyp och gick sedan bort tills vi var färdiga innan vi kom ut från vårt arbete för att fördjupa vårt arbete i dess ledande kanal. Och varför skulle vi förändra? Denna beprövade process har fungerat i årtionden. Men det fungerar inte längre och vi har Dorsey och Zuckerberg att tacka.

Populariseringen av sociala nätverk har gjort det oerhört enkelt för våra kunder och utsikter att svara på våra kampanjer, taglines och logotyper. Det är bra, eller hur? Det bör dock vara, i marknadsföringen är vi hämmade i vår förmåga att svara på grund av bristen på affärsprocesser. Vi är inte smidiga.

Under 2011 träffades en grupp marknadsförare i San Francisco för att diskutera de sociala och tekniska förändringar som kräver att marknadsföringsteam arbetar annorlunda. Ett erkännande av att parallellerna mellan teknik och marknadsföring var relevanta och att Agile Development Manifesto skulle vara en modell för marknadsföring.

Vid detta möte dubbade Sprint noll dessa marknadsförare utarbetade Agilt marknadsföringsmanifest och under de senaste tre åren har vi sett konceptet Agile Marketing börja ta tag.

Vad är smidig?

Agile är ett systematiskt sätt att tillgodose de praktiska, dagliga behoven hos ett företag, samtidigt som man bevarar lite ”opraktisk” tid att utforska nya möjligheter och experimentera. Pendeln växlar ständigt mellan innovation (att komma med nya idéer och pröva nya lösningar) och marknadsföring (ta reda på vilka jobb kunder behöver för att göra för dem) och att vara smidig gör att du kan lösa för prioritering av båda.

Anti-Mad Men-metoden.

Låt oss vara ärliga. Oavsett om det beror på verkliga eller kulturella begränsningar, känner de flesta företag att de inte har tid eller pengar att experimentera - och kommer troligen aldrig att göra det. Men utan experiment förlorar status quo-företag så småningom störande företag. Att inte experimentera utifrån nya affärsmöjligheter är som att säga att du är för upptagen med att försörja dig för att lära dig, växa och förändras i ditt personliga liv.

Detta vanliga dilemma väcker frågan:

Hur kan ditt företag dra nytta av dagens snabba strategiska utmaningar medan de fortfarande möter korta och långsiktiga ekonomiska siffror?

Jag tror att svaret är att använda smidiga metoder, som involverar många små, uppmätta, utforskande steg - inte en stor, dyr, mejslad-i-sten-strategi. Med andra ord är agile anti-Mad Men-metoden.

Agile ger möjlighet att utforska okända idéer inom en stabil process som ger innovation med tillförlitliga nivåer av effektivitet. Det är ett sätt att prova nya saker och ändå göra dina siffror. Ett stort hinder för innovation är att den traditionella företagshierarkistrukturen utesluter många av de mest innovativa medarbetarna genom arbetsdefinitioner, genom politik och genom en överdriven motvilja mot risk.

Etablera en smidig komponent i en hierarkisk verksamhet

Kotter listar åtta nödvändiga element krävs för att traditionella företag ska börja utveckla en utforskande kultur inifrån. Det är samma element som krävs för att utveckla smidiga metoder, tror jag.
agil-komponent-hierarkisk

  1. Brådskande är kritisk - Affärsmöjligheten eller hotet måste vara tillräckligt angeläget för att snabbt kunna agera. Kom ihåg elefanten. Han kör på känslor. Hitta ett hot han kan komma in i.
  2. Inrätta en vägledande koalition - För dem som vill vara en del av det nya agila nätverket måste de komma från olika avdelningar och ha breda ansvarsnivåer och befogenheter inom hierarkin. Och kanske viktigast av allt, medlemmar i koalitionen bör vara volontärer i det smidiga nätverket. Det här är en grupp som vill människor, inte en grupp.
  3. Ha en vision genom utveckling av initiativ, frågor att hitta svar på, test att prova. - Oavsett affärsmöjlighet, utveckla en idé om vad du förväntar dig att utforskningar kan dyka upp. Även om de har fel, bör de motivera den naturliga lusten att veta. Visionen bör väcka intressen och nyfikenhet.
  4. Kommunicera visionen om inköp från resten av den agila gruppen och företaget som helhet. - Ange dina hypoteser tydligt. De behöver inte upptäcka, men de måste vara intressanta. Ge alla en uppfattning om varför du valde något initiativ för att utforska och välja en bra författare som kan uttrycka det på ett enkelt, enkelt språk.
  5. Stärka bredbaserad handling. - Hierarkins kraft är också dess största svaghet. Alla beslut fattas till toppen. I det smidiga nätverket kan idéer och expertis komma från alla. Även om det finns en ledande koalition är syftet att ta bort hinder, inte upprätthålla en kommandokedja. Den impulsen är hierarkin som försöker återfå kontrollen.
  6. Fira små, synliga, kortsiktiga vinster. - Ditt smidiga nätverk håller inte länge om du inte visar värde ganska snabbt. Hierarkiskeptiker kommer snabbt att krossa dina ansträngningar, så gå inte stort direkt. Gör något litet. Välj ett uppnåeligt initiativ. Gör det bra. Öva den smidiga processen. Det kommer att bygga fart.
  7. Släpp inte upp. - Samtidigt som du behöver en seger, förklara inte för mycket av en seger för tidigt. Agile handlar om att lära av misstag och justera om. Fortsätt att driva framåt, för när du tar foten av gasen kommer det att uppstå kulturellt och politiskt motstånd. Ta dig tid för dina nätverksinitiativ. Håll dig till det, oavsett hur mycket rutin, upptagen arbete dyker upp.
  8. Inkorporera förändringarna och lärdomarna i företagets kultur som helhet. - Så här kan det agila nätverket informera hierarkin. När du hittar bättre sätt att göra något eller nya möjligheter att sträva efter, arbeta dem till den ”andra” sidan.

Tre vägledande saker att tänka på

Inte bara är de Kotters åtta steg nyckeln till framgång, men han ger tre vägledande principer att tänka på.

  1. De åtta stegen är icke-sekventiella. Dessa steg är en modell, inte en process eller procedur - en form, inte en ordnad progression. De borde alla hända, men de behöver inte ske i någon särskild ordning. Tappa inte ångan och oroa dig för mycket för ordning.
  2. Det smidiga nätverket måste bestå av en volontärarmé. Cirka 10% av arbetskraften räcker så länge människorna i nätverket vill vara där. Var inte exklusiv eller stängd för deltagande, men försök inte heller att rekrytera människor som är 100% strukturellt sinnade, för de kommer inte att tycka om att vara där och de kommer inte att se värdet av det. Som Kotter säger, ”Den frivilliga armén är inte en massa grymt som utför order från mässingen. Medlemmarna är förändringsledare som ger energi, engagemang och entusiasm."
  3. Denna smidiga grupp måste fungera med människor som arbetar inom hierarkin, men måste upprätthålla ett nätverk för flexibilitet och smidighet. Nätverket är som ett solsystem med en vägledande koalition i centrum och initiativ och delinitiativ som samlas och upplöses efter behov. Nätverket kan inte ses som en “skurkaktig operation”, annars kommer hierarkin oundvikligen att krossa den.

Agile handlar om ledarskap, inte mer management

Agile är ett spel för omskolning av den moderna arbetsplatsen för bättre syn, möjlighet, respons, förfrågan, nyfikenhet, inspirerad action och fest. Det är INTE projektledning, budgetgranskningar, rapportering, kommandokedjor, kompensation eller ansvarighet till en Mad Men all-in-strategi. Det är två system i EN organisation som kompletterar - inte duplicerar - varandra. Idealt sett kan arbetare som trivs i det smidiga nätverket också föra den nyvunna energin till hierarkin.

Vad som börjar som ögonrullning kan bli ögonöppning - om du låter det

smidig ögonöppningDet nya smidiga nätverket kan till en början kännas som en stor, mjuk, knepig anställdsengagemangsövning. Det är okej! Det utvecklas. Det är inte en plötslig eller dramatisk förändring. Precis som teambuildingövningar tar det en viss nivå av komfort och förtroende som utvecklats över tiden.

Fortsätt. Håll stegen små. Kommunicera segrarna från början. Håll fötterna under dig medan du säljer det smidiga nätverket till den befintliga hierarkin. Om du gör allt detta kommer affärsvärdet att dyka upp innan hierarkin kan avfärda det som dumt, annorlunda, slöseri med tid, eller vad som helst annat pyjorativt brukar komma ut ur de 90% för att kasta de 10%.
Dagens slöseri med tid leder till morgondagens fantastiska idé. Agilt arbete - som kreativitet i sig - är inte ett spel med 95% eller bättre framgångsnivåer. Om det vore, skulle alla göra det.

Och det skulle inte finnas någon möjlighet, om alla gjorde det.

Beställ boken

Växer snabbt. Varför agil marknadsföring och affärer inte bara är relevanta men krävs.

agil-marknadsföring-bok

Vad tror du?

Den här sidan använder Akismet för att minska spam. Läs om hur din kommentardata behandlas.